Supply chain et distribution

Notre programme OPE a été envisagé dès 2010 pour répondre à un besoin de standardiser l’ensemble des systèmes d’informations afin de :

• Faciliter et accélérer le reporting via une traçabilité et transparence accrue.
• Réduire des coûts de maintenance des logiciels de gestion.

Notre entreprise industrielle s’est construite à des vitesses différentes, au gré de ses marchés, des besoins de ses usines, d’acquisitions, en s’étendant depuis la France, en Europe, puis aux Etats-Unis, en Amérique du Nord et du Sud, en Asie…

La priorité a longtemps été donnée aux usines qui font notre fierté, écoulant leurs productions via des agences commerciales locales.

Mais la pression concurrentielle sur nos marchés, notamment en Amérique du Nord et Europe qui constituent 70 % du chiffre d’affaires du Groupe, nous a amenés à revoir notre organisation digitale, constatant que :

• Les systèmes d’information nord-américains et européens étaient vieux de 30 ans.
• 35 systèmes ERP différents coexistaient plus ou moins bien au travers le monde.
• Nos agences avaient besoin d’outils modernes pour piloter leurs activités (supply chain, logistique, stocks, gestion des commandes), leurs systèmes locaux étant plus ou moins maintenus et compatibles avec le Core model du groupe.
• Nous pouvions espérer des gains de part de marché au Brésil et dans des zones business de croissance (ZBC) – Asie, Chine, la Thaïlande, l’Inde..., à condition de bien manager nos ressources locales.

Avant de parvenir à la version mature du programme OPE tel qu’on le connait aujourd’hui, nous nous sommes posés de nombreuses questions :

• Fallait-il implémenter un seul et même système ERP partout dans le monde ? De façon un peu caricaturale, nous imaginions que notre Direction financière Groupe puisse, en un seul clic, avoir une vue précise sur les gains, les coûts de revient, les marges, les résultats mensuels, trimestriels, semestriel, annuel et consolider les chiffres avec plus d’aisance.
• Ne valait-il pas mieux équiper uniquement l’Amérique du Nord et l’Europe, là où les variations de chiffres d’affaires sont les plus impactantes pour le Groupe ?
• Le système ERP devait-il être le même pour ces deux marchés aussi colossaux que différents (du fait d’une organisation locale des réseaux de distributeurs, d’une prégnance européenne d’une multitude de langues et systèmes administratifs, …) ?
• Pourquoi ne pas nous faire la main sur les ZBC où nous avons déjà une fonctionnalité commune (Purchase-to-Pay) sur un ERP commun (Oracle) ?

Dans un premier temps, c’est ce que nous avons fait : nous avons ajouté à Oracle la fonctionnalité Order- to-Cash dans certaines ZBC, là où étaient nos usines. Cette extension nous permettait de gérer l’inventory de la partie manufacturing, de la partie amont jusqu’aux clients.

Puis nous avons déployé Oracle en Europe et en Amérique du Nord, avec un socle commun pour la partie reporting et facturation (les flux physiques ont été verticalisés).

Avec cette stratégie, nous avions mis de côté les agences commerciales. Nous les considérions toujours comme des satellites.

Or il fallait :

• Leur donner les moyens d’être capable de supporter les ambitions de notre Groupe, d’être connectées à ce dernier.
• Les aider dans leurs difficultés, automatiser ce qui peut être automatisé pour qu’elles puissent se concentrer sur la croissance, notamment en ZBC, ou sur leur stratégie de défense sur les marchés attaqués.
• Les aider à capter et fidéliser des talents, en les dotant d’une image moderne a minima équivalente à celles des concurrents.

En avril 2018 - au sein d’un comité de pilotage qui réunissait le directeur financier de MICHELIN, les experts de la supply chain et toutes les directions opérationnelles, d’ingénierie du groupe - nous étions arrivés à la conclusion qu’il fallait équiper les agences commerciales avec un autre système qu’Oracle :

• Plus adapté à leur taille de PME (50 à 100 personnes), à leur chiffre d’affaires (50 à 100 M€), à leur fonctionnement souple.
• Utilisable rapidement et facilement, sans que cette digitalisation moderne rebute les opérateurs habitués à de vieux outils.

C’est l’expérience d’une agence au Pérou où Dynamics Business Central était déployé facilement et avec succès qui nous a orienté vers une solution ERP Microsoft.

Pour autant, la solution ne s’est pas imposée immédiatement car nous avions du mal à comprendre les différences entre Business Central et Oracle. Mais ce n’est pas comparable.

Puis nous avons compris que la solution ERP Dynamics Business Central de Microsoft :

• Permettait de répondre plus rapidement aux problématiques des clients des agences.
• Offrait une couverture fonctionnelle end-to-end.

Dès lors, nous avons opté pour déployer cette même solution dans une quinzaine de pays. Pour tenir les coûts, nous avons demandé un BC standard, sans aucune customisation et avec le moins d’interface possible.

Nous avons ajouté énormément de fonctionnalités à la solution initiale. Notre besoin a évolué, le projet avec. Mais au niveau du groupe, nous sommes très contents de ce support. Les agences le sont également. C’est un outil très intuitif, facile à prendre en main, qui accélère et facilite les opérations au quotidien. Cette solution est très efficace.

Quant à la question de savoir si nous souhaiterions garder l’exclusivité de ce qui a été développé pour MICHELIN et enrichit la solution ERP Microsoft, la réponse est non : cela n’a pas de sens pour la grande entreprise responsable qu’est MICHELIN.

Pour son côté human centric et sa dimension internationale, cosmopolite. Nous devions avoir confiance dans les consultants. C’est un choix qui a été guidé par l’affectif : il y a eu de l’engagement chez COSMO, un acte de foi, sincère.

Sur ces critères, COSMO CONSULT a été le meilleur, son PDG Uwé Bergmann a pris le temps de nous parler et cet intégrateur informatique connaissait déjà bien MICHELIN, avec sa culture d’entreprise particulière (COSMO CONSULT France était notre intégrateur ERP au Pérou).

Notre exigence continue de s’exprimer et COSMO CONSULT France y fait face. Nous voulons les consultants les plus sachants, avec une expérience dans les pays où nous déployons, et l’humilité requise face aux us et coutumes locaux. Le ressenti compte et est observé. Nous voulons des consultants avec un certain mindset. Et une certaine posture aussi. Capables d’être à l’aise devant le N° 2 de MICHELIN, comme avec les opérateurs locaux. Capables de représenter - avec nous - le Groupe, et d’assumer d’être dans une équipe commando qui débarque sur le terrain.

De fait, ce que chez MICHELIN nous appelons les consultants juniors, sont des consultants de qualité mais que nous avons à coacher sur la manière de s’intégrer culturellement dans un de nos projets, tandis que consultants dits séniors ont déjà été accompagnés. Nous leur apprenons la conduite du changement. Ils nous apportent leur technicité en tant qu’intégrateur ERP de la solution Microsoft Business Central et ce faisant, savent raconter avec passion une histoire autour de la solution. Sur le terrain, MICHELIN n’intervient que pour le Why et le How, pour présenter son métier avec son langage spécifique, et s’interdit de présenter l’outil Microsoft.

Nous sommes donc des partenaires. Et nous considérons qu’il est du devoir d’une grande entreprise de faire grandir les plus petites. Et de les soutenir. C’est ainsi que nous conservons les meilleures ressources.

Pour déployer cette solution ERP, nous avançons à la bonne vitesse, que ce soit au Vietnam, en Corée, au Chili…

Nous considérons qu’il vaut mieux une équipe un peu moins forte et homogène, qui prend le temps d’intégrer chacune et chacun, où tout le monde va réussir, que des leaders-stars qui font tout, accompagnés de suiveurs qui n’ont pas l’impression de réussir. Chez nous, partout dans le monde, on joue l’équipe, pas le ballon, on joue sur les forces des autres, et pas sur leurs points faibles, et l’on accepte les décisions de l’entraineur. Nous savons que nos gens se rappelleront qu’ensemble ils ont fait quelque chose, et non quand ils ont commencé, combien de temps cela a pris globalement pour parvenir au Go live.

Et ce qui est important pour nous, là-bas et dans l’instant, c’est que tout le monde se sente à l’aise dans son métier, dans ses rôles et responsabilités, que chacun ait les outils pour bien travailler et accès à un support quand il en a besoin. C’est un enjeu fondamental. Nos opérationnels sont curieux, débrouillards, partagent. Nous devons juste créer les conditions favorables. D’abord sélectionner les bonnes personnes, puis les positionner au bon endroit. Leur dire ce qu’on attend d’eux, pourquoi ils jouent ou pas ce match pour constituer l’équipe gagnante du moment. Leur donner les moyens de traiter des cas particuliers après le départ des consultants, de savoir qui appeler. Bref d’être autonome. Et de vivre le projet en y mettant toute leur humanité, faite de qualités et d’imperfections. C’est cela le « change » chez nous. Et aujourd’hui, je vois sourire des gens.

Cela ne signifie pas qu’on va lentement : nos deux premiers déploiements de la solution ERP nous les avons volontairement conduits rapidement, pour prouver au sein du Groupe que les choix que nous avions faits étaient les bons pour les agences commerciales. La lenteur n’est pas gage d’efficacité. Parfois, elle contribue à diluer l’énergie.

Enfin, nous devons communiquer au bon moment. Dans un groupe comme le nôtre, qui est complexe, il convient de ne pas communiquer trop tôt… quand rien n’est prêt pour démarrer. Car cela peut engendrer des coûts très importants.

Par ailleurs, nous drivons le projet par le Why et non par la technologie de la solution ERP. C’est assez rare dans les projets de déploiement IT pour que nous ayons envie de le souligner. Nous avons la chance de pouvoir être accompagné par COSMO CONSULT qui a compris très tôt que pour être au top de la transformation digitale, il fallait décloisonner la technique du fonctionnel, avec une vue la plus holistique possible.

Au Vietnam, il est maintenant reconnu, que grâce au Why, les gens comprennent ce qu’ils font et ne sont pas juste des utilisateurs.

Mettre en perspective le pourquoi, redonner du sens, se fait par du training mais pas seulement. Ce serait trop réducteur. Le rôle du manager est aussi à challenger. Cela peut être un défi encore plus grand dans des pays habitués à un fonctionnement hiérarchique. Or nous tenons à donner du pouvoir à l’utilisateur. C’est celui qui fait qui sait. Le rôle du manager est de donner le moyen de réussir, d’être facilitateur. Ecouter, aider. De permettre aux utilisateurs de trouver par eux-mêmes les solutions qui leur manquent.

Au final :

• Les gens sont plus motivés, plus proactifs et de bonne humeur.
• Les agences sont si fières qu’elles expliquent à d’autres comment elles sont en train de grandir. Les expériences se partagent d’un pays à un autre, par les directeurs d’agence et non par le Groupe. Il se crée un lien particulier entre ces directeurs, qui se connaissent sans se connaitre. Ils font des hypothèses de marché ensemble, décrivent où ils en sont… 

"Tu vas venir au Chili expliquer à ton pair comment tu as transformé la Colombie"

• Plus globalement, c’est tout un network qui se met en place et valorise les personnes - quels que soient leurs statuts, des opérateurs aux directeurs d’agence. Il y a chez MICHELIN (et COSMO CONSULT France) une valeur clé : montrer l’exemple, être curieux, prendre des décisions mais pas tout seul, partager, et essayer … Avec le programme OPE, nous cassons les silos.
• Nous donnons du sens, nous aidons chacun à comprendre les organisations qui se sont mises en place dans les pays (pourquoi ici un importateur, pourquoi là une agence) en améliorant la transparence entre services et personnes.

Pour mener notre programme OPE en local, il faut nous appuyer sur un « sponsor » qui soit fort. Nous avons donc à détecter quelles agences en sont dotées. Les directeurs d’agences qui se seront révélés sur cette mission auront de grandes chances d’être un jour intégrés au board du Groupe.