Déploiement ERP à l'international : vision d’intégrateur

Lorsqu’une entreprise fait appel à nos services, cela signifie qu’elle a engagé un processus de transformation : elle passera d’une situation stable à une autre situation stable mais dont les bénéfices ne seront pas évidents au premier abord. Tout changement suit la classique courbe en U, où des émotions apparaissent. Il n’est pas toujours simple d’acquérir de nouvelles fonctionnalités, de revoir ses process. Nous accompagnons alors les utilisateurs comme les dirigeants du programme et de l’entreprise, pour les aider à passer chaque étape pour une pleine réussite du projet.

Il est coutume de dire que plus de 95 % des projets qui ont échoué avaient une technologie qui fonctionnait : le facteur clé de succès tient en la manière de conduire la démarche, d’identifier les bonnes ressources, de communiquer avec elles au bon moment, de la bonne façon, de les supporter.

Et à l’international, où tout est plus complexe, de toute évidence, cela ne peut se faire uniquement à partir de la France. Les relations humaines, la communication, ont une place prépondérante.

Déployer une solution telle qu’un ERP ne peut se faire sans l’humain. Et l’humain, c'est une culture pays, une langue de communication, un rapport au temps différent.

Il convient donc d’être très vigilant à l’interprétation du non verbal dans un pays qui n’est pas le nôtre : par exemple, en Asie, un sourire peut être signe d’embarras et non de bienveillance joyeuse, le silence d’un auditoire ne peut être rompu (et plus encore en présence de la hiérarchie) par une question « est-ce que c’est clair pour vous ? », en projetant notre capacité occidentale à dire « je n’ai pas compris ». Il vaut mieux demander à son auditoire s’il peut refaire ce que l’on vient de montrer dans le système, en guidant… Certaines pratiques ne doivent pas se découvrir le jour J, comme la manière de saluer, de se présenter, accueillir une carte de visite, les invitations à diner, de se servir en pâtisseries locales posées au milieu de la table… C’est une question de diplomatie, d’étiquettes normalisées. Et donc de bonne entente.

Aussi, pour maîtriser notre communication à l’international, nous sommes assistés de deux types de relais locaux :

• Des sponsors, salariés de l’entreprise cliente, parrains légitimes du projet :

- Le Program Manager du groupe, qui gère le projet dans sa globalité, avec de la hauteur. Il maitrise la vocation de son entreprise, et ses métiers. Il doit prendre les bonnes décisions, est une figure d’autorité, assure la promotion et impulse le change management.

- Le « patron » de l’entité locale, filiale, agence…. Natif du pays, champion de la brique métier concerné, au plus proche de ses équipes terrain.

• Un prestataire local, compétent techniquement, formé à notre technologie et à nos méthodes et surtout natif du pays.

Il est important que des Vietnamiens parlent à des Vietnamiens, des Péruviens à des Péruviens, des Japonais à des Japonais, et ainsi de suite.

Et ce partenaire local nous transmet, avant nos voyages, un ensemble de trucs et astuces pour nous bien conduire sur le terrain en face de nos hôtes. Nous faisons preuve d’humilité autant que de curiosité.

Ces partenaires nous aident également à planifier intelligemment, en nous alertant sur les habitudes de travail, les heures de présence efficaces, les jours fériés, les fêtes locales… Mais aussi les conditions climatiques qui peuvent avoir des répercussions sur les moyens de communication, et qui avec les habitudes alimentaires peuvent impacter l’énergie des consultants.

« Ne vous basez pas sur vos habitudes européennes pour bâtir vos plans de charge : on ne travaille pas de la même façon, à la même vitesse à Paris, Mexico ou Kuala Lumpur. »

Il est par ailleurs impératif de gommer le sentiment de distance géographique : sans cela, nait un sentiment de distanciation sociale, qui peut être autant une source de stress, que nous priver de savoirs non exprimés. Nous faisons donc des points réguliers avec les utilisateurs locaux de la solution déployée. Les réunions doivent être courtes, centrées sur l’essentiel. L’équipe locale peut se charger du compte rendu : outre les impliquer, c’est aussi, pour l’intégrateur, une manière de vérifier leur compréhension. Entre les points, il faut laisser du temps pour que les gens intègrent. Et s’adapter selon les besoins, état d’avancement qui peuvent prendre un rythme en accordéon.

Si une partie des échanges est réalisée grâce à des outils collaboratifs digitaux comme Teams, comme SharePoint et MS Project, cela n’est pas suffisant. À un moment donné, il faut se déplacer.

Nous avons identifié 4 phases critiques où notre présence sur le terrain est indispensable :

• Lors du Kick Off, au démarrage du projet. C’est à cet instant que nous expliquons le pourquoi du projet, comment nous allons coopérer, et que nous fixons le planning, d’un point de vue macro d’abord, avec quelques projections sur des premières lignes, et des jalons : nos déplacements en font partie, les dates sont précisées très tôt.
• Lors du setup de la solution, et des premiers tests de l’installation.
• Lors des derniers tests avec la formation des utilisateurs.
• Lors du Go Live, c’est-à-dire lors du démarrage réel de la solution, étape pleine d’adrénaline qui consiste à faire tourner la clé pour lancer le moteur…

Nous restons en moyenne deux semaines, à chaque fois. Généralement, se déplacent le chef de projet et un ou deux consultants. Nous n’intervenons nulle part sans être en permanence guidés par notre partenaire local.

« Définir une langue commune, pour le projet, est une étape cruciale car elle aura un impact fort sur tous les échanges/livrables entre acteurs du projet. Si la langue commune peut être un facteur d’adhésion et de rapprochement, ce peut être aussi un facteur clivant ».

Nos consultants ont développé des expertises :

• Métier, avec une forte connaissance des secteurs d’activité réglementés (comme ceux des Life Science : pharma, biotech, cosmétique, médical, santé)
• Technologique ; ils savent quels interfaçages sont possibles entre les solutions Microsoft et des applications tierces et surveillent les nouvelles versions logicielles et solutions disruptives.
• En Conduite de projet. Chez COSMO CONSULT, nous avons compris très tôt que pour être au top de la transformation digitale, il fallait décloisonner la technique du fonctionnel, avec une vue la plus holistique possible, et savoir collaborer. Ainsi, nous tenons des Copil hebdomadaires, où nous rendons compte à nos clients des objectifs atteints selon des jalons fixés ensemble, nous trouvons conjointement des solutions. Il n’y a pas de dérapage, tout est transparent.

Nos consultants sont aussi :

• Bilingues français-anglais, voire polyglottes (venant de Roumanie, du Mexique, …).
• Habitués à œuvrer dans un environnement international et grands voyageurs pour certains. Ils ont l’expérience de pays, l’humilité requise face aux us et coutumes locaux.
• Soucieux de l’utilisateur et d’une relation de confiance. Car depuis toujours (plus de 20 ans), notre vision d’intégrateur est que les solutions logicielles n’ont de performance que si elles placent l’humain au centre – d’où notre signature « Business-Software for People ». Challenger les postures, donner du sens et du pouvoir à l’utilisateur, l’aider à réussir, à trouver par lui-même les solutions qui lui manquent… sont au cœur de nos actions.

Mais au-delà, ils ont l’agilité nécessaire, une curiosité avérée, et sont dans une recherche d’excellence permanente parce que ce sont des passionnés.

Nous ne prenons pas les responsabilités qui ne sont pas les nôtres mais assumons celles qui le sont.

Clairement, c’est au directeur du programme d’expliquer à ses équipes :

• Le pourquoi du projet - pourquoi cela vaut la peine de passer d’une situation stable à une autre.
• Les objectifs de ce déploiement ERP, et leurs KPI – qu’il s’agisse de bien-être au travail, de chiffre d’affaires, de résistance au changement, de délais tenus, de services possibles, … Les équipes locales sont amenées à partager leur feed-back, en démarrage et en fin de projet. Nous écoutons pour être le meilleur conseil ensuite au plan des fonctionnalités. Le client prend le leadership du Why (change management), COSMO CONSULT intervient en support, et construit la solution avec le client (au niveau du What et du How).

De notre côté :

• Nous avons appris à être efficace - par exemple, quand nous n’avons que 2 ou 3 h de plage horaire commune pour échanger avec l’équipe projet cosmopolite.
• Nous élaborons pour et avec le client, une matrice de communication. Il est inutile d’échanger avec tout le monde de tout. Et nous segmentons donc les sujets de conversation avec les canaux adaptés, par brique métier (par exemple Order to Cash, Purchase to Pay, Logistique, Finance), où l’on définit de façon quasi exclusive qui est à contacter. Notre expérience nous a donné une longueur d’avance sur la manière de gérer un projet multipartite, rassemblant un très grand nombre d’interlocuteurs entre la maison mère du groupe client, ses filiales, les équipes locales, les sous-traitants et autres fournisseurs du client, nos consultants, notre partenaire local, … Nous visons également - autant que faire se peut - une standardisation des communications, le one-to-one étant énergétivore.
• Dans les projets internationaux où le change manager est un facteur clé de succès du projet, COSMO CONSULT peut participer en support à des meeting journaliers pour suivre l’adoption (solution et business) par les utilisateurs. Des besoins émergents par conséquent, auquel nous apportons des réponses. Nous sommes facilitateurs. Par exemple, nous pouvons dégager du temps pour un training ultra court de quelques opérateurs, qui leur permet de lever un point bloquant à l’utilisation. Ou bien, nous orchestrons la traduction dans la langue du pays d’un manuel utilisateur originellement en anglais. Nous montons une séance d’analyse de reengineering des process, afin de trouver la bonne adaptation de ceux-ci à la solution IT déployée.
• Et surtout, nous mettons à disposition de notre client, un partenaire local, natif du pays, présent en permanence sur place. Les critères de sélection de ce dernier sont drastiques. En complément de sa compétence dans un domaine d’activité (achat, finance, …), sa capacité à maîtriser l’anglais est impérative. Ensuite, ce partenaire est formé par nos soins, en amont du démarrage, sur le Core Model du nouveau système à implémenter. Sa qualification se déroule en anglais. Ainsi, dès le Kick Off, il sera à même de traduire de manière pertinente, puis d’assurer les liaisons nécessaires pour que les écarts entre Core Model et process locaux soient comblés, qu’il s’agisse de développements spécifiques ou d’aménagement des processus internes.

Ce partenaire pays assure la formation des utilisateurs locaux, dans leur langue native :

• Avant qu’ils ne testent la solution objet du déploiement.
• Après qu’ils l’ont testée.

Nous intervenons en support sur des notions inhérentes au Core Model.

Pour autant, tous nos clients à l’international ont des organisations différentes et nous sommes flexibles pour délivrer le projet avec des méthodologies ad hoc.

Nous gardons un maitre mot : anticiper pour s’adapter et maitriser les risques.

Avec nous, le Think Global, Act local est une réalité.

Notre groupe intégrateur est lui-même international avec des filiales locales agiles. Notre connaissance de la complexité de certains pays nous permet de conseiller les entreprises sur la pertinence d’externaliser, auprès de prestataires dimensionnés, des briques de solutions IT plutôt que de les localiser.

De même, lorsque l’entité locale du client a toute l’expertise pour être autonome, y compris lors du Go Live, nous adaptons la méthode de déploiement de l’ERP (en full time ou assistance ponctuelle pour assister des équipes autonomes).

Répartis sur 16 pays dans 46 bureaux, nos 1200 consultants sont à votre écoute. Ils ont le savoir-faire inégalable d’une grande variété de programmes menés, du plus petit projet à celui porteur d’une ambition multicontinentale.