So gelingt Ihre CRM-Evaluierung im Service-Bereich

Die Kundenzufriedenheit stellt ein wichtiges Gut dar. Denn zufriedene Kunden sind Kunden, die wiederkehren. Diese Regel gilt heute mehr denn je. So ist etwa ein grundlegendes Erfolgselement des Onlinehändlers Amazon, der herausragende Service des Konzerns.

Den Kunden in den Mittelpunkt des Handelns zu stellen, kann allerdings zur enormen Herausforderung werden. Besonders, wenn sich die erhöhte Kundenzufriedenheit auch in Sales niederschlagen soll. Sind die Hürden überwunden, steht der perfekten Symbiose nichts mehr im Weg, wie Gregor Schober, seines Zeichens Leitung Service/Vertrieb bei Firevision Austria, im ersten Teil unseres Blogs erklärt:

Im Rahmen meiner Tätigkeit als Serviceleiter eines renommierten Innviertler Unternehmens stellte mir die Geschäftsführung die Aufgabe, den Bereich „Service“ effizienter und effektiver zu gestalten. Zielsetzung war, die Kundenzufriedenheit in den einzelnen Produkt- und Vertriebssparten zu erhöhen – und somit partiell bestehende Kundenunzufriedenheit zu minimieren. Eine grundlegende Kernaufgabe für jeden Service- und Kundendienstleiter, „daily Business“ sozusagen. Doch in der Aufbauorganisation eines Unternehmens mit drei Vertriebssparten und den jeweiligen Produkten, sowie unterschiedlichen Kunden-Zielgruppen, war dies eine nicht zu unterschätzende Herausforderung.

Einer der ersten Schritte, um eine ganzheitliche Optimierung der Service-Prozesse des Kundendienstes zu erreichen, war die Analyse der bestehenden Prozesse in den einzelnen Service-Bereichen. Während dabei in den Bereichen Holzherde und Heizkessel die Prozesse in der Ablauforganisation nahezu identisch waren, zeigten sich im Bereich Gastronomieküchen deutliche Unterschiede in der Service-Abwicklung. Diese waren auf die spezifischen Bedürfnisse und Anforderungen der Kunden zurückzuführen. In der Analysephase kristallisierte sich die Erkenntnis heraus, dass die Zufriedenheitswahrnehmung der Kundengruppen über die Qualität des Service/Kundendienst im Wesentlichen durch den Faktor Zeit bewertet und gemessen wird.

Somit war klar, dass der Schlüssel zum Erfolg und damit einer hohen Kundenzufriedenheit, in der Reduzierung der Zeitspanne von Störungsmeldung durch den Kunden, bis zur Behebung der Störung vor Ort, war. Im Umkehrschluss bedeutet dies, je kürzer die Ausfallszeit eines Produkts oder einer Anlage ist, desto geringer ist die Gefahr von Kundenunzufriedenheit.

Ein weiterer Faktor für die Optimierung der Service-Prozesse waren die Informationsflüsse von/zu den Anspruchsgruppen. So waren in den unterschiedlichen Vertriebsbereichen ein- bis dreistufige Vertriebswege gegeben, die es zu berücksichtigen galt. Im Anlassfall müssen Informationen über einen bestehenden Servicefall, auch an Kontakte/Ansprechpartner der einzelnen Vertriebswege verteilt und/oder bereitgestellt werden, um den unternehmerischen Anspruch als seriöser und verlässlicher Lieferant und Geschäftspartner zu gewährleisten.

Da in den Service-Bereichen aber keine informationstechnischen Systeme vorhanden waren, welche übergreifend die spezifischen Anforderungen der anderen Bereiche hätten mitabdecken können, wurde im nächsten Schritt eine Evaluierung von Systemen eingeleitet. Im Rahmen dessen sollten die aktuellen Anforderungen abgedeckt werden. Zudem sollte die Flexibilität geboten werden, um auf Veränderungen der Anforderungen, die durch den Markt entstehen, rasch reagieren zu können.

Unter Einbeziehung der hauseigenen IT-Abteilung wurden aus einer Liste von zehn Anbietern, mit Hilfe einer Bewertungsmatrix, drei Anbieter ausgewählt, die in Folge zur Präsentation und Vorstellung ihrer Lösungen eingeladen wurden.

Dadurch konnten wir uns einen sehr guten Überblick verschaffen. Jeder der Anbieter hatte ein überzeugendes Paket, welches grundsätzlich unsere Anforderungen auf den ersten Blick abgedeckt hätte. Neben der Systemanbieter-Evaluierung war dabei auch die interne Akzeptanz für die Implementierung einer unternehmensbereichsübergreifenden Lösung wichtig. Denn eine umfangreiche Lösung in dieser Budgetgröße sollte natürlich nicht ausschließlich für den Service zur Verfügung stehen. Stattdessen sollte die Anwendung auch Effekte, Nutzen und Vorteile für die Vertriebsorganisationen haben. So konnten die Vertriebsleiter der einzelnen Sparten „ins Boot geholt“ werden, da sie den gesamtheitlichen Nutzen für das Unternehmen, aber auch für ihre jeweiligen operativen und organisatorischen Vertriebsleitungsaufgaben, erkannten.

Entscheidend für die „richtige Wahl“ war es nun, die Punkte herauszuarbeiten und zu hinterfragen, welche tief in die prozess- und systemtechnischen Details der angebotenen Lösungen gehen. Dafür wurden weitere Termine mit den Anbietern abgestimmt. Mit der Zeit wurde das Bild, welche Lösung für das Unternehmen die beste Wahl sein wird, immer klarer. Dabei kam neben den systemtechnischen Aspekten allerdings auch die Frage nach der Zukunftsfähigkeit der Systemlösung auf. Also die Frage: Kann der Anbieter uns auch dauerhaft über mehrere Jahre supporten? Was passiert, wenn die Zusammenarbeit mit dem Systemanbieter nicht mehr funktioniert? Wieviel Autonomie haben wir in der administrativen Prozessflussgestaltung des Systems?

Neben den Hard Facts wie softwaretechnischer Umfang oder Kosten, spielen bei der Wahl einer Software-Lösung auch Soft Facts, wie beispielsweise die Unterstützung, eine wichtige Rolle.

Lesen Sie, wie das Projekt umgesetzt und zu einem erfolgreichen Abschluss gebracht wurde, im zweiten Teil des Blogs.