El reto actual del Director de Finanzas en el marco de la transformación digital y la innovación financiera.

Hoy en día, el papel del director financiero, ya sean corporativos (CFO) o dentro de una unidad de negocio específica (DF) está bajo la lupa, dentro y fuera de su propia organización. Los directores financieros se enfrentan a una fuerte presión para reducir costos, aumentar la conversión de sus activos, mejorar sus indicadores de liquidez y solvencia, optimizar indicadores complejos como el índice DuPont y, con estos parámetros, garantizar la sustentabilidad de la empresa. La incertidumbre económica, el aumento de los requisitos regulatorios, las reexpresiones financieras y el mayor escrutinio de los inversores son otros factores que los han puesto en el centro de atención y que implican un importante esfuerzo para satisfacer.

Voluntariamente o no, los directores financieros de hoy en día son el rostro corporativo de la transformación de toda la organización. Según Microsoft, los directores financieros han pasado de ser el principal "especialista en números" a un directivo estratégico en poco tiempo. Y ahora es la cabeza financiera, la principal bujía que hace que las transformaciones se produzcan.

En un entorno empresarial incierto, el papel de la gerencia ha sufrido un cambio radical y el director financiero no es una excepción. El director financiero necesita adaptarse y crecer, independientemente de las turbulencias de un entorno cada vez más dinámico. Además de actuar como apoyo estratégico de la Dirección General, principal vínculo con el aparato de Gobierno Corporativo y principal representante de los intereses de los accionistas, desempeña un papel vital en la presentación de la cara pública de la empresa a los inversores, reguladores y responsables políticos.

Según expertos como Gartner Group, es responsabilidad del CFO establecer la estrategia y la ambición digital de la organización. Esto se contrapone, al menos de salida, con el planteamiento de eficiencia financiero en los términos que mencionamos anteriormente. Cuesta trabajo pensar en ambición digital cuando al mismo tiempo se pretende deshacerse de activos en aras de ganar liquidez y solvencia; o de pensar en robustecer las capacidades tecnológicas cuando eso implica costos fijos grandes en infraestructura, soporte interno y requerimientos de inversión periódica para contrarrestar la obsolescencia.

Al día de hoy, la mayor parte de las organizaciones medianas o grandes cuentan con sistemas de gestión centralizada de tipo ERP, al menos para concentrar la información financiera y administrativa. De manera que la contabilidad se puede realizar de forma

automática o semiautomática con información de una única fuente final. Para poder controlar las operaciones principales de la empresa, ya sea productora, de servicios, de comercialización o del giro que se trate, la mayor parte de este tipo de empresas cuentas con sistemas especializados o hechos a la medida para habilitar tecnológicamente estos procesos.

El mantenimiento de estos modelos tecnológicos y el pensar en invertir y reinvertir en los mismos suele ser complicado, en el sentido de que atenta contra las capacidades financieras de la empresa, tanto en el corto como en el largo plazo. La percepción de que los CFO y los equipos financieros son barreras para la innovación no es cierta, atiende a esta situación. Para muchos directores financieros, el crecimiento en la economía digital está suponiendo un crecimiento personal de su función.

El proceso de innovación requiere una asignación eficiente de recursos, un cambio en el modelo de inversión en capital (CAPEX) y de manejo del costo operativo (OPEX) y es aquí donde el CFO puede desempeñar un papel clave como"aliado de la innovación".

A los directivos financieros se les exige proporcionar análisis e información precisa sobre el rendimiento de la empresa, de modo que la alta dirección e inversiones puedan tomar las decisiones correctas, lo que no es una carga ligera. Los datos están en todos los rincones de la organización y los directores financieros (CFO) deben usarlos. Los líderes financieros tienen más datos frente a ellos que nunca, con conocimientos para impulsar el crecimiento financiero, impulsar las ventas y transformar las experiencias de los clientes, que a menudo se ocultan a simple vista. Mientras tanto, los roles de los líderes financieros están evolucionando. Alguna vez guardianes económicos, ahora se les pide que tomen sus datos e impulsen la transformación digital en todas las áreas del negocio: financiero, operativo y organizacional.

Los nuevos sistemas, sobre todo basados en el modelo SaaS (Software como servicio), permiten hacer eficiente la inversión soportados por cuatro características fundamentales: la actualización, la infraestructura, la flexibilidad y el alcance integrado.

Hoy por hoy, la obsolescencia es un riesgo casi inexistente, ya que el fabricante tiene una única versión principal del producto que funciona como núcleo y que es actualizado permanentemente. Al no ser “dueño” del sistema, sino en un modelo de usuario, se garantiza que el acceso es siempre a la versión vigente del sistema.

Por otra parte, el servicio incluye el alojamiento, procesamiento y almacenamiento de datos de todo el sistema, por lo que es innecesario tener contemplada infraestructura para tal fin, la cual, por su uso, se incluye en el costo periódico del sistema, y nos evita tener que hacer inversiones en activo fijo, máxime que no se trata de activo fijo propio el objetivo principal del negocio.

El servicio que pagamos, como la mayor parte de los servicios, se adapta a nuestras necesidades en cuanto a amplitud (en este caso número de usuarios) y profundidad (en este caso funcionalidades requeridas por cada usuario), haciendo que la inversión sea la mínima necesaria, y que sea potencialmente sujeta de revisiones y optimizaciones periódicas.

La diversidad de proceso ya soportados en ERP de alta gama, hacen que sea innecesario considerar el alcance de la tecnología como una suma de partes, si no más bien como un solo sistema interconectado de origen que facilita la operación, no compromete el desempeño del sistema, no requiere integraciones complejas, costosas y con cierto nivel de riesgo operacional y de vulnerabilidad, y que es fácil de presupuestar.

Todo esto ayuda a que los noveles de activo fijo considerados en estas tareas tecnológicas sea bajo, mejorando los índices de liquidez, solvencia y DuPont, equilibrando el origen y aplicación de inversión y haciendo el comportamiento de la organización como ente más resiliente al tener características de adaptabilidad y flexibilidad potenciadas.

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[1] índice DUPONT es un ratio financiero que integra o combina los principales indicadores financieros con el fin de determinar la eficiencia con que la empresa está utilizando sus activos, su capital de trabajo y el multiplicador de capital (Apalancamiento financiero)